餐厅员工绩效考核方法有哪些

绩效考核是很多的人都会想要知道的内容，所以大多数的人都会查询绩效考核的方法。下面为您精心推荐了餐厅员工绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

第一步：确立一个明确的绩效管理目标绩效考核成功的关键步骤在于前期的准备工作。这里的准备是指为绩效考核的开始做一些指标方面的核定。必须让被考核员工明确：上司对自己的工作期望与完成的指标是什么!指标的确定是由一系列工作期望组成的，这些工作期望实际上是组织引导员工实现二者目标的过程。如果员工都不知道自己的工作方向，组织怎么可能期望他们实现工作目标呢?员工也不知道什么时候才算完成了工作目标。此外，如果组织要提升工作效率并实现经分解后的工作目标的话，必须让员工的绩效与工作目标联系在一起。

第二步：绩效反馈贯穿整个考核的全过程合格的上司应该是在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈。这样做有很多促进作用，事实证明，及时的绩效反馈是非常有效的。绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。在考核完成几个星期后才告诉员工他的绩效如何都是不公平和无效的，及时告诉员工绩效结果有利于他们改进不足并在好的方面上继续发扬。面谈是直线经理最担心的绩效考核过程的一个重要环节。许多经理都尽量避免传递绩效考核结果，因为他们最怕面对被考核员工，并将此视为“对质”。

这是直线经理与员工在日常工作中缺乏沟通所造成的。如果绩效反馈仅仅成为直线经理与员工讨论员工该怎样做好手头的工作，或者员工将此视为仅仅是对其薪酬有着较大影响的一次面谈，都是极其失败的。在办公室里有如此大的压力，这样的沟通如何能成功呢?绝大多数员工当被问到回顾一年来的工作时，都会这样反应：“问部门负责人去”。而部门负责人一到考核期，就习惯地想想员工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不够，然后据此和员工面谈。员工对此了解甚少，一到这种场合，就变得极其紧张。绩效反馈沟通最关键的是要减少参与双方的紧张与焦虑，使面谈变得轻松一些。员工同样需要得到尊重，希望在整个绩效考核过程的每一个环节中作为一个合作伙伴来对待。因此，持续的评估和反馈是确保员工对这一例常性工作不再感到紧张的重要因素，而这一过程有助于调和面谈的气氛。因为紧张是导致绩效沟通失败的重要因素。

第三步：绩效面谈时整理并熟悉必要的有关资料当坐下来考核员工的时候，直线经理最好先整理一下有关资料，如检查一下这段时期收到过的对被考核员工的所有有关表扬或批评的文档，回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定的工作目标。同时，检查一下你和员工前段时间进行面谈的记录，在此基础上准备绩效面谈的第一稿。我们一般会把这一机会提供给员工，这样直线经理和员工在考核之前就有一个总结员工过去一段时间工作的机会，使员工较早参与到绩效考核中来，并有一种被公平对待的良好感觉，从技术层面上消除了员工参与考核的突然感。国外的研究发现，让员工较早参与到绩效反馈过程，除了会导致员工对直线经理的满意度提高之外，还会预示员工对于绩效考评反馈过程的满意度高低的一个最为重要的因素。

第四步：慎重选择一个适当的面谈地址，避免面谈被打断或分心必须确保有一个和员工进行面谈、传递考核结果的合适的洽谈室，最合适的地方是直线经理的`办公室，但也可能是最不合适的地方。因为那不是个中立的地方，员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起，因为无论你装修得如何温馨或是和你一起共事多长时间的员工，那里都会被认为是“你的地盘”。如果员工的办公室有一道门隔绝的话，不妨考虑到他的办公室面谈，或是借用同事的办公室。这些地方都比在你自己的办公室会谈得更为轻松且更容易结束面谈。

但切忌不要在面谈结束后将员工带离你的办公室，这会被人误认为还有很多内容尚需商榷，从而引起不必要的压力，甚至产生解雇的传言，降低本属于极为正面的考核效果。会议室也可以作为一个选择，但并不可靠，经常会受到打扰而中断。我们有时会选择餐厅，看似并不是一个合适的地方，但却可以和员工边吃边谈，使员工感到很轻松而不致增加他们的紧张情绪，在实践中，这也是一个非常不错的效果。

第五步：准确地传递信息绩效面谈时尽量使用简洁的语言，而不要使用人力资源的术语，而且要条理清楚，不要说得太过于零散。我们发现，面谈时手上不要始终拿着文件，即使评估结果不是员工所希望的那样良好，因为那样使员工感到不安，不敢坦率地表达自己的想法。而且这是你对绩效面谈不够自信的表现，如果员工感觉到这一点，他会认为他还有较长时间来改善工作绩效，这就不能满足绩效面谈的目的和制定绩效考核标准的初衷。一些经理经常会回避坏消息，因为他们都害怕告诉员工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么说?”直线经理都会这样问。

实际上，如果员工做得不好，如实告诉他，如果你有哪一天不得不要解雇那个员工时，你也就有了一个很好的理由。你可以很自然地向员工解释，因为你在平时做面谈时积累了必要的沟通。一般情况下，经理都会认为有必要隐藏坏消息，他们不愿意刺伤员工的感受，更害怕产生争执。很多经理都觉得员工并没有自己期望中的那么优秀，这是很不正常的反映。如果员工的绩效确实不高而直线经理又认为原因就出在员工本身，作为组织和直线经理都应该告诉员工。通过审视员工绩效的不足，直线经理可以实实在在地了解到管理上的瑕疵和员工能力的局限性。如果经理认真做完全年的绩效评估并有一个充分的反馈，在年终的总结会议上他们可能会有不少的争执或牢骚，会很直白地告诉与会人员他们在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。参会者亦会因此而尊重您，您的可信度与立场亦会由此而得到提升。而平平淡淡地发言，反而使部门内的问题得以隐藏，埋下更大的隐患。

第六步：通过赞扬肯定雇员的有效业绩，并让他明白哪些方面做得很好，哪些方面应该提高及如何提高，让他们感到自己有价值. 管理者通常认为，绩效考核的焦点应该是集中找出员工绩效中所存在的问题，事实并非如此。绩效考核的目的应该是改善和提高员工的绩效，而不是寻找对绩效不良的员工进行惩罚的机会。因此，在绩效评估总结会上，管理者应通过赞扬员工的有效业绩来强化员工的相应行为，并与员工一起共同找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。这样可以激发下属员工的热情，让他们做得更好，即使有些员工的评估结果并不是期望中的那样高，但一定要记住这些员工仍然拥有的价值。

作为管理者，有责任也有义务帮助他们取得进步。绩效考核总结会议可以分阶段进行，以讨论员工的能力提升计划。这是让员工知道公司明确支持他并愿意为此投入时间和精力的一种方法，让他明白公司对他的发展是关心的并可以为此进行必要的培训。绩效管理的过程是组织保持活力的最有效途径。但是，如果员工得到的评估过于频繁，他们会认为这是他们即将被解职的暗示，公司就迈出了将他们无意中扫地出门的第一步。组织要让他们明白组织对他们的信任，相信他们有能力改善工作绩效，组织的期望是和他们一起愉快地工作，雇用他们是一个很开心的事情。

一.提成方法：

1、 散客和单桌宴会、自助餐、酒店宴请根据所盯台菜肴总营业收入的**%进行提成。(酒水有酒水奖，供货商提供)。不超过*月实习学生的按菜肴总营业收入的**%进行提成。

2、 婚宴、会议餐、弥月宴、生日宴等**桌以上宴会包桌均按每席**元提成。 不超过*月实习学生按每席**元进行提成。

备注：以上二者不可同时进行。

3、早餐按早班1个补发**元/人。(实习学生享受此条款)。

二.分配方法

分配程序具体如下： 以上方案均按6：2：2的比例分配.

1、提成收入60%兑付给盯台服务人员(含参与盯台领班)。结账完毕后，所有参与盯台服务人员在账单上签字确认，除单桌外，大型宴会集体盯台平均分配桌数或营业收入。

2、提成收入20%按比例兑付给传菜员工、预定员、迎宾、吧员、保洁员、餐厅收银等。以上人员按单月出勤天数参与分配。不参与盯台的主管级人员享受后勤人员基数的2倍。月工资不超过**元的经理按后勤人员基数的**倍绩效分配。不超过1个月实习学生的按提成绩效的**%进行提成。部门总监不参与分配。

3、提成收入20%归部门基金。有部门统一安排使用，部门基金要透明每月一公开。

4、制定表格每餐有领班以上管理人员确认人数、金额、桌数、无误后签字，再有收银员签字确认，月底有管理人员汇总到餐饮总监处签字报总经理审批发放。

5、表格设计要包括：日期、午晚、台号、桌数、金额、服务员、收银、领班等签字确认。部门把分配表统计打印后、月底原始表格要附后交与劳资员和财务审核，如果出现不符或作假将扣除当事人当月绩效。

三.其它事宜

1、 如有员工营业额造假和违犯提成规定的按设计营业额提成的10倍处罚当事人。

2、当日服务、餐具环境卫生不达标造成客人投诉的，扣除应提成营业额收入的5倍罚款。

3、违犯部门相关制度的，按制度规定给予在绩效中扣罚至部门基金。

4、参与帮工的人员和临时工不参与绩效分配活动。

5、当月没有完成酒店制定的任务指标的，绩效提成整体按50%发放。

四、岗位基本工资

1、盯台服务员**元每月;传菜员**元每月;迎宾**元每月。

2、见习领班按岗位员工工资发放。转正后按**元每月执行。

3、转正主管按**元。

4，经理、总监按外聘工资执行。

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。