腾讯绩效考核制定的方法有哪些

绩效考核是很多公司的重要制度之一，但是有一些公司都不知道绩效考核制度如何设定。下面为您精心推荐了腾讯绩效考核制定的技巧，希望对您有所帮助。

第一条 考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。

5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标(附件《绩效考核表》)，与上司沟通并经上司核准后执行。

6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。

7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。

第二条 考核操作流程

1、绩效计划

(1)各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前(以集团总裁办所发通知为准)将各部门月度计划发至集团经营管理部;月度例会上讨论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处;

(2)各部门经理/副经理计划：程序如下(3)员工计划。

(3)员工计划：月度例会后2日(最迟不得超过当月2日)17：30前，各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本人及人事主管处。

2、计划调整

(1)计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内;

(2)计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。

3、绩效总结

(1)各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前(以集团总裁办所发通知为准)将月度总结发至集团经营管理部;

(2)经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件，供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处;

(3)部门经理与员工总结：需在次月5日17：30前将个人的《月度计划总结考核表》(以月初上交的计划表为基础)自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月7日17：30前将沟通确认的总结考核表发至下属本人及人事主管处;

4、绩效沟通

(1)绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计划表》等;沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方式;

(2)人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的`管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

(3)如下属(被考核人)对上级主管(考核人)所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议 ，可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序执行;

(4)对考核结果含D及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。

5、绩效汇总与绩效工资计算

(1)次月10日17：30前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处;

(2)次月20日17：30前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表交财务部发放。

6、外派至各子公司的人员的绩效考核

外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作;

7、季度考核的操作流程参照月度考核。

绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，激发为达到目标而做的行动计划准备，绩效目标也叫绩效计划。

企业的各级管理者应该对下属制定绩效目标和计划。计划又可分为年度计划、月份计划和周计划。年度计划应保证企业发展战略的落实，月份计划要保证年度计划的落实，员工也应制定相应的月度计划和周计划。企业的总目标被转换为每一级部门的具体目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划。

企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、分厂、各个职位的员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使各部门、分厂、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中，由于各部门、分厂的业务范围和职责不同，在绩效目标分解过程中，就要充分考虑各部门、分厂在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果，以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

(一)确定考核指标

考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。

(二)制定考核标准

考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

(三)确定考核者

考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

(四)制定考核表，培训考核者

考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。

(五)确认事实和评价(初次考核)

按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。