人力资源管理师二级-操作技能总复习

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　　综合分析题

1、 组织结构的问题及变革案例 原有组织结构存在的问题：

① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调;而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。

③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。

为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施?

① 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各

副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(系统管理) ② 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(设立委员会)

③ 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。(全局观念)

④ 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(员

工参与)

⑤ 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的

工作岗位。(人员培训)

⑥ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。(起用新人)

2、 结合留住人才措施策略

① 从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信

念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。

② 对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的

运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感;

③ 为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要

使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。

④ 对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其

个人生存的基本需求。

⑤ 培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。 ⑥ 要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者

必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。

⑦ 通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。

3、 简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。 答：⑴企业人员供给预测的步骤如下：

① 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

② 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 ③ 向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。

④ 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 ⑤

分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

⑥ 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 ⑵内部供给预测的方法是： ① 人力资源信息库 ② 管理人员接替模型 ③ 马尔可夫模型。

4、 简答：人力资源需求预测方法与步骤33、39

答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 一、 准备阶段

(一) 构建人力资源需求预测系统 (二) 预测环境与影响因素分析 (三) 岗位分类

1、 企业专门技能人员的分类 2、 企业专业技术人员的分类 3、 企业经营管理人员的分类

(四) 资料采集与初步处理

1、 数据的采集 2、 数据的初步处理

　　二、 预测步骤

1、 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置;

2、 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求; 3、 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论;

4、 对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果;

5、 根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得

出统计结果;

6、 将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业

整体的人力资源预测。 三、 编制人员需求计划

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1、 面试的基本程序 答：(一)面试的准备阶段 1、制定面试指南 (1)面试团队的组建 (2)面试准备

(3)面试提问分工和顺序 (4)面试提问技巧 (5)面试评分办法 2、准备面试问题

(1)确定岗位才能的构成和比重 (2)提出面试问题 3、评估方式确定

(1)确定面试问题的评估方式和标准。 (2)确定面试评分表 4、培训面试教官

(二)面试的实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段

(三)面试的总结阶段 1、综合面试结果 (1)综合评价 (2)面试结论 2、面试结果的反馈

(1)了解双方更具体的要求 (2)关于合同的签订

(3)对未被录用者的信息反馈 3、面试结果的存档 (四)面试的评价阶段

2、 无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程 答：一、前期准备 (一) 编制讨论题目 (二) 设计评分表

1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。

2、 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。

3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。 (三) 编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测

评者人员为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。 (四) 对教官的培训

深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。 (五) 选定场地

无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。 (六) 确定讨论小组

讨论小级的人数一般为6-9人。 二、具体实施阶段 (一)宣读指导语 (二)讨论阶段

在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。 评分者的观察要点包括： 1、 发言内容

2、 发言的形式和特点 3、 发言的影响 三、评价与总结 1、 参与程度 2、 影响力 3、 决策程序 4、 任务完成情况

5、 团队氛围和成员共鸣感

3、 招聘中要注意的问题 答：1、简历并不能代表本人 2、 工作经历比学历更重要 3、 不要忽视求职者的个性 4、 让应聘者更多地了解组织 5、 给应聘者更多的表现机会

6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、 关注特殊员工 8、 慎重做决定

9、 面试教官要注意自身的形象

4、 招聘测评方面的优势常见是

①该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。 ② 人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。

③ 复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。 ④ 面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。

⑤ 针对申请不同部门的'应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。

⑥给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。

信息等。具体包括以下四方面的内容：(1)知识补充与更新。(2)技能开发(3)观念转变(4)思维技巧管理技能开发的基本模式

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简答题

1、 制定(起草)员工培训规划应该注意的问题 答：

(一) 制定培训的总体目标 总体目标制定的主要依据是 (1) 企业的总体战略目标 (2) 企业人力资源的总体规划 (3) 企业培训需求分析 (二) 具体项目的子目标

子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。 (三) 分配培训资源

由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。 (四) 进行综合平衡

主要从五个方面进行综合平衡

(1) 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 (2) 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 (3) 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 (4) 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 (5) 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡

2、 我国常见的教学设计程序

答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是： (1) 确定教学目的 (2) 阐明教学目标

(3) 分析教学对象的特征 (4) 选择教学策略

(5) 选择教学方法及媒体 (6) 实施具体的教学计划

(7) 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正

3、 企业管理人员的培训

答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容： (1) 知识补充与更新。 (2) 技能开发 (3) 观念转变 (4) 思维技巧

管理技能开发的基本模式

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　　(一) 在职开发

大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。 (二) 替补训练

替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。

优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作;极大地增强开发者的积极性和主动性。

缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此;某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 (三) 短期学习

短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。

优点：管理人员能全力以赴进行学习;学习有针对性、有深度，效果较好。 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 (四) 轮流任职计划

轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：

1、 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问

题;

2、 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合

工作的岗位;

3、 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 (五) 决策模拟训练

决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 (六) 决策竞赛

决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 (七) 角色扮演

“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。 (八) 敏感性训练

敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程;而是训练的过程;不是思想上的训练，而是感情上的训练。 (九) 跨文化管理训练

培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：

1、 使受训管理人员掌握各种文化背景知识。

2、 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，

只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”

3、 使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在

德国赴约时一定不可迟到等。