如何激励员工15篇（通用）
如何激励员工1
随着知识技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境――不间断的变革和{度的不确定性。在这个环境下，企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和应用的最佳途径。而知识的产生与应用归根到底离不开{效率和高素质的员工队伍。也就是说，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增殖，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体――知识型员工（或者知识工作者Knowledge Worker）来实现。
因此，知识经济时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工，但是，如果知识型员工不能被有效地管理，他们就根本没有用。由于各个企业的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在，使得企业知识型员工管理实践可能创造出一个统一的模式。具体说来，实践中的当今企业（尤其是高科技和文化企业）对知识型员工激励策略包括以下几个方面：
1。战略性合作伙伴关系理念的形成
对知识型员工的激励，从根本意义上说涉及到知识型员工的身份和地位问题。身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取的任何激励措施都难以对知识型员工产生长期持久的激励效应。在传统的价值创造理念中，囿于科技和经济发展水平的局限性，知识要素并没有得到应有的重视。而现在，员工不再是企业的附庸，而是一种战略性合作伙伴关系。
作为战略性合作伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识型工人一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享公司的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识型员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，“让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提{员工的士气。”有了这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了它们的理论基石。
2。面向未来的人力资源投资机制
面向未来的人力资源投资机制之所以能成为激励知识型员工的重要因素，源于以下四个原因：
（1） 知识经济是人性化的经济，是人不断获得全面发展的经济。
（2） 当今社会，技术和知识的创新日新月异，企业和个人的成功越来越依赖于信息的流动。因此，不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识，在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质，根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值，这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工的关注焦点。如前所述，对个体、事业和知识的追求成为了多数知识型员工的首要激励因素。
（3） 随着市场竞争的加剧，企业也开始认识到：他们不能保证其员工实现终身就业，而必须通过培训和开发其员工来实现企业未来的竞争力。而当雇主仅能提供较少的就业保障时，他们会通过提供更多在工作中自我提升的机会来吸引高素质的人才。
（4） 价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到：他们之间是一种合作伙伴关系。企业不可能奢望知识型员工能对企业永久忠诚，而更多地要求其在为企业服务期限内保持忠诚，而知识型员工在追求自我成长、增强“可雇佣性”的过程中还将走向“职业化”，从员工个人发展和企业发展的角度出发，实现“双A”。
也正因为如此，面向未来的人力资源投资机制开始受到企业的青睐。在这种投资机制当中：企业给予知识型员工和知识型员工获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力之所在。如同一家国外的著名企业在其雇佣契约中所谈到的：“我们公司面临着激烈竞争的世界市场及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或者停止生产产品，随时关闭或者开启设备，并能将员工重新调配。虽然我们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，但我们将保证所有的员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。”
3。以SMT为代表的创新授权机制
围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。通过授权，将一个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的'企业均采用了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定其工作目标，并承担相应责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
以SMT为代表的创新授权机制的出现绝非偶然。这是因为：在知识经济时代，随着大规模生产被灵活的生产者网络所代替，大规模无差异的市场营销正让位于个性化的市场营销；企业产品生命周期越来越短，产品的运行与更新换代的速度越来越快，对技术创新提出了前所未有的高要求。所有这一切，都使企业经营管理把对人的关注、人的个性释放和人的自主性需求的满足放在前所未有的中心地位。
4。多元化的价值分配要素
关于激励的知识告诉我们，人们为了满足某种需要而去行动。如前所述，在知识型企业中，获得一份与自己贡献相称的报酬，分享到自己创造的财富仍然是激励知识型员工的一项重要因素。因为从某种意义上来说，企业给知识型员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低意味着企业对知识型员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对知识型员工的动机强度和持久性有着深远的影响。
很显然，有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素之一。但是，在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式有很多，像参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。也正因为如此，“为员工创造机会”成了国内外许多企业的经营宗旨之一。 而且，就报酬本身而言，它也完全超出了薪资的范畴，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。随着信息化的到来，企业的管理重心正在逐渐下移，组织结构趋向扁平化，更重要的是，它使得知识型员工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在许多企业中，信息分享和参与管理一样，成为激励知识型员工的有效方式之一。
5。自主、创新和团队的企业文化氛围
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，知识型员工要成长、自主和发展，需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、团队精神的企业文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识型员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值，实现事业追求。
同时，企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力，要建立这种自主创新和团队导向的企业文化氛围，一方面要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念，明确认识到知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；另一方面，它要求企业在竞争淘汰的基础上，为知识型员工提供公平合理的报酬水平，通过持续性的开发和培训活动实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标；此外，还要求企业能够为知识型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。
6。造就学习型的组织和个人
未来最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快。
对于企业来说，组织学习不是空中楼阁，而是组织发展和管理实践演变的必由之路，企业组织能力是保护企业在竞争合作中的竞争优势，以及控制合作风险企业战略方向的关键。一个组织有多种学习方法，但从原则上说，组织学习的能力取决于它积累无形资产的能力，由于无形资产要通过人来体现，所以人力资源政策是组织学习的核心；人力资源管理的这一新角色，要求企业从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设计与控制等几个方面入手，为组织学习从而为知识的传播和应用提供支持性的氛围和合适的体系。
对于知识型员工来说，通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，他将实现“学习――修炼――提升”的转变；另一方面，近几年来的研究也已经清楚的证明：从个人学习向组织学习的转变将有利于知识的创造和传播。
因此，从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是在这个意义上说，造就学习型的组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。
如何激励员工2
1、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。
2、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。
3、如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。
4、性格决定命运，选择大于努力。
5、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。
6、生活中若没有朋友，就像生活中没有阳光一样。
7、不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。
8、世界会向那些有目标和远见的人让路。
9、要让下属高效，自己不能低效。
10、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。
11、脚踏实地向前走，阳光总在风雨后，风雨过后有彩虹。
12、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
13、除了我个体的强大以外，还因为我属于团队！
14、行动是治愈恐惧的`良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
15、激励别人之前，先要激励自己。
16、没有天生的信心，只有不断培养的信心。
17、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
18、成功属于永远不放弃的人。
19、抽出时间去学习，凡事从小做起，不怕单调和重复，长期的积累坚持，想不成功，也难。
20、成功者就是胆识加魄力，曾经在火车上听人谈起过温州人的成功，说了这么三个字，“胆子大”。这其实，就是胆识，而拿得起，放得下，就是魄力。
21、销售是从被别人拒绝开始的。
22、把手“弄脏”，可以激励每一个员工。
23、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。
24、平时没有跑发卫千米，占时就难以进行一百米的冲刺。
25、多思、多想、多听、多看、谨言、慎行做事前多想一想后果，才不至于为自己的失言误行而后悔！说话要用脑子，做事要考虑后果，这是为人处世的关键！
26、未曾失败的人恐怕也未曾成功过。
27、不要害怕遭遇风险。只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。
28、做到一马当先、身先士卒。
29、领导是员工们的模仿对象。
30、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
31、你们干不了的，让我来。
32、在茫茫沙漠，唯有前时进的脚步才是希望的象征。
33、总结成功的经验能够让人越来越聪明，总结失败的原因能够让人越来越谨慎。
34、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
35、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
36、教育是人才的娘家，社会是人才的婆家。
37、只有通过你自己的实践经历与认真思考之后，才知道什么东西对你最好、什么事情对你最重要。
38、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
39、环境不会改变，解决之道在于改变自己。
40、想法决定行动，行动决定结果。
41、人因为梦想而伟大，早日达到自己的目标。
42、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。
43、塑造起自己精明强干的形象。
44、以诚感人者，人亦诚而应。
45、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
46、如果缺少破土面出并与风雪拼搏的勇气，种子的前途并不比落叶美妙一分。
47、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
48、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。
49、用自己的热情引燃员工的热情。
50、成功的道路上，肯定会有失败；对于失败，我们要正确地看待和对待，不怕失败者，则必成功；怕失败者，则一无是处，会更失败。
51、相信自己，相信伙伴。把握先机，容易成功。
52、不要轻言放弃，否则对不起自己！
53、最有效的资本是我们的信誉，它二十四小时不停为我们工作
54、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。
55、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
56、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。
57、机会总在怀疑、犹豫中产生，在叫好、后悔中结束。
如何激励员工3
一、尽人之责，合唱不独唱。
想让每一个人都有所作为。要尊重下级的意见，善于根据部下的能力和特长，促使他们各司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导者要适时肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担领导责任，适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志，创造性地开展工作。
1、协调分工
分工与协调是组织的两项基本职能。班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、增强班子凝聚力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强化核心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为”，尤其在人权、财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响整体工作绩效，甚至滋生。
所谓合理分工，就是一把手把本级领导机构的职责权限在领导班子成员中依照各人的专业知识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托的行为。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副职心理因素，维系和发展领导成员相互间关系和领导班入子整体关系，调动和发挥整体效能的基础。
合理分工基础上的放权艺术，是指一把手把具体的工作责任以及完成责任所应有的权力(特别是相应的人、财、物、事处置权)切切实实下放到各有关副职，使之真正有职有权，在其位能谋其政，放开手脚大胆工作，又对重大事情、重大原则和方向的最终拍板权和处置权，这就是所说的“大权独揽，小权分散”。
2、典型激励
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！
二、尽人之智，果断不武断。
要善于纳言，充分发现和集中每个班子成员或者是下属的正确意见，使之成为集体智慧的结晶。要善于倾听同事、下属坦露心扉，拉近相互间的思想、感情距离，使相互之间更加融洽、更加亲近。还要善于沟通，对于重大的决策、关键问题，要做足会前的沟通、交流功夫，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使大家都能够心情舒畅地开展工作。
1、纳谏如流
私营企业，一人当家独步天下的现象司空见惯，老板自以为是、一意孤行，听不得任何意见和建议，往往导致企业高风险的经营，很容易出现一步走错满盘皆输的惨况。如果老板能放下身段，对下属的建议、意见听得懂、听得进，并能积极采纳正确的建言，及时修正企业战略、策略、目标等，可以最大限度降低企业的经营风险，保证企业顺利地走向成功的康庄大道！唐太宗李世民曾有“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。”，古人尚知纳谏的重要性，何况今日之老板？老板能否从谏如流，同样影响私营企业的成败。
有“全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。
谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。
2、做好沟通
在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。
两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直接说，这就是职场沟通的潜规则。有一位企业家说过一句话：企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样做才能达到一个充分的沟通效果？
比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟通的'朋友，那你这一辈子真的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。
在团队管理中，沟通就好比人的血脉，在生活中也同样重要。假如沟通不畅，就像血管栓塞，最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼神、表情等。有时，一个眼神，一句“我来了”，抱一下肩膀，笑一笑……都会有很大的作用，让你工作开心、事业有成。在当今企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。
三、尽人之力，放手不撒手。
要舍得放权，善于放权，发挥部下的聪明才智，让他们享受完成工作的喜悦，增强自信心。优秀的领导应该是善于授权的领导。随着企业经营愈来愈国际化，世界各国企业在过去十年里都已逐步由“父母型”的管理风格，转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的“成人型”管理风格。
1、领导授权
“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，你是这样的领导吗？就算已是大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。别忘了，三国时的诸葛孔明就是这么累死的。其实任何一级的领导都可以做到不这么累，能够完成任务的同时又能享受其中乐趣那是最好不过的。
2、团队精神
没有完美的个人，只有完美的团队，单打独斗的时代已经过去，唯有团队合作方能取得胜利。拥有一支卓越的团队，就等于拥有了成功。一个没有团队精神的组织，将是一盘散沙；一个没有团队精神的民族，将会难以强大。王改云老师认为，单打独斗的时代已经过去，我们需要一个高效的团队企业的核心竞争力是经过有效磨合的团队。
无论在国企还是在私营部门中，其工作都是由所在机组、所在群体或者所在班组共同完成的。成功的绩效取决于在决策活动中的相互傍调能力、团队精神的业绩以及处理潜在危险情况的思想准备。而团队精神培训作为一种很大众化的培训方式，它仍然是当代企业管理中的基本培训方式。它在协调团队精神成员关系，促进成员之间的合作。从而更好、更快地达到组织的目标方面发挥了不可替代的作用。随着管理科学的不断发展，它将得到更深层地发展，继续焕发新的活力。
如何激励员工4
一、公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
二、注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
三、适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
四、适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在?游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的'原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
如何激励员工5
一年之计在于春，一日之计在于晨，晨会，不仅仅是员工进行工作汇报、老板进行工作安排的会议，也是企业打造企业文化，实现组织愿景有效手段。因此，开好晨会，意义重大！
晨会有什么价值？
1.统一团队的价值观。让员工清楚团队的原则、底线，清楚团队的目标、未来，将价值观根植到每个员工的心中；
2.保障战略目标的实现。不仅要将当日的工作重点对员工进行部署和强调，而且要把企业的战略目标从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，并能养成员工以结果为导向的工作习惯；
3.提振员工的正能量。一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，晨会可以宣导正能量，增强员工的自信心和工作积极性；
4.促进员工相互学习。通过晨会上各个成员对工作中经验教训的分享，达成员工间相互学习的作用，敦促其他成员的借鉴和应用，进一步增强团队的协作力。
因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。
只是形式上的晨会？
据统计，能坚持保持召开晨会习惯的企业不超过50%，即使能坚持保持召开晨会，也大多流于形式，停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，甚至直接演变成了签到会。这些失败的晨会大体都离不开以下几个问题：
1.企业管理层对晨会不重视，只是在例行敷衍，没有把晨会提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此造成只有形式，但效果很差的局面；
2.有些企业虽然数年来一直在召开晨会，并且对晨会有一些要求，但从不对晨会进行检查、考核和总结，没有抓住管理核心，没有解决发现的问题，更没有配套的奖惩措施，久而久之便逐渐流于形式；
3.有些主管尽管已经意识到了晨会的重要性，但苦于没有一套切实可行的管理方法，于是晨会变成了一种单向会，主管一言堂，长此以往，员工也就失去了兴趣。
开好晨会有哪些小窍门？
1.晨会可安排在上班前召开，地点选择在周围环境不会影响晨会效果的地方。时间不宜过长，最好掌握在10－20分钟，如果人数较多的情况，可以考虑分组召开；
2.晨会前先整顿，所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，整齐划一，保持最好的精神状态；
3.主持人要始终站在汇报者的正前方，无论点评，还是在听取其汇报的时候，始终目视对方。开始阶段，最好以主管本人主持为主，之后，根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持；
4.很多时候，晨会开着开着就会跑题，所以，应该要求参加晨会的所有人员要遵循以下原则：
（1）正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要。原因不解释、困难不解释；
（2）对团队成员之间可以自行协调解决的问题，不提报晨会；
（3）晨会非讨论会，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的事务，一律会后解决等等。
什么是有效的`晨会模式？
任何事情，只要掌握了本质，掌握了套路，效率往往就能迅速提升起来，高效的晨会也是如此，需要有明确的目的、条理清晰、节奏紧凑、速战速决，可遵循以下的模式进行：
1.个人汇报。相信这个环节每个企业都有在做，员工逐一汇报昨天重点工作完成情况，只说结果，一件事一句话概括，对没完成的，当众承诺二次完成时间；
2.主管点评。个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；
3.案例分享。内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（可事先安排分享值日表，要保证团队每天有成员进行分享）；
4.主管总结。简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；
晨会一方面可以推动企业文化的打造，共同创造一种战胜困难和挫折的积极进取精神，另一方面，晨会也能在一定程度上推动员工之间互学互帮、相互竞赛的良好风气，并且形成自主激励、相互辅助、共同制定行动目标、协作完成目标的良好企业文化氛围。
如何激励员工6
通常一个企业对下属的主要包括：双向交流、外出考察等形式。
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其它对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察，考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求有所不同。
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
案件分析：DELL公司的“太太式培训”
DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”的。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。
让员工了解公司内部的`信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。《商业周刊》的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作?部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
如何激励员工7
从心理学角度来说，激励是持续激发动机的心理过程，人的需要产生动机，动机支配行为，需要满足后新的需要又会产生，从而导致新的行为。激励的心理学概念用于管理学，就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动性。企业激励员工的作用在于发挥员工的潜能，使员工由被动管理转向自主管理，有利于吸引和稳定人才，从而增强企业的向心力，最终能提高企业的整体效率和客户满意度。
要想激励90后，必须先了解90后
企业要先了解90后大学生的特征和需要，才能达到更好的激励效果。90后大学生生活在物质条件优越的时代，在父母的精心呵护与社会关爱下成长，良好的外部环境在不经意间培养了他们坐享其成、奢侈浪费的不良倾向。他们通过网络收取海量的信息，视野广阔，信息知识丰富，乐于接受新鲜事物并表达自己的见解，但海量的信息同时给他们带来诸多迷茫和困扰。
受西方文化和我国教育改革的影响，90后大学生自我意识强，个性张扬，追求个人价值，有强烈的表现欲；追求平等和尊重，喜欢友善的人际关系和平等的沟通方式，厌恶传统的说教方式；追求物质享受和情感、创新的精神感受；敢于反抗，敢于质疑权威；由于绝大多数是独生子女，他们内心孤独，对压力和挫折的承受能力和韧性差，情绪稳定性差，相对缺乏对团队的忠诚感。
90后优缺点总结：
90后大学生的优点是：心态乐观，思想新颖活跃，学习能力强；敢于创新、冒险；受过高等教育，有一技之长。
但他们也存在明显的缺点，如：自我为中心，有强烈的反叛心理；心理素质差，情绪稳定性差；自我意识高涨，缺乏团队协作精神和对团队的忠诚感。
90后的激励，其实可以这样做。
根据马斯洛1957年提出的“需要层次”理论，人的动机起源于七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。不同的需要往往同时并存，在不同时期一个人会有一种起最大刺激作用的优势需要，一般较低层次的需要相对满足了，较高层次的优势需要才会出现，所以当某一层次的优势需要基本满足后，激励的作用难以保持，需要转向更高层次的优势需要。因此，企业需要了解90后大学生不同时期的优势需要，才能增强激励的效果。
1、物质需要。
很多90后大学生工作不只是为了满足生存和安全的需要，他们追求比前辈们更高的物质享受，如名牌个人消费品、旅游休闲消费等，几年后面临着结婚、买房、购置家具等问题，对物质需求较强烈。合理的薪酬是他们独立生活的保证，是企业对他们所付出的努力、时间、技能等的回报。在他们的心目中，薪酬不仅是劳动所得，还代表自身价值，代表企业对员工工作的.认可，甚至代表个人的能力和发展的前景。
为了提高薪酬的激励作用，企业应针对90后大学生制定多元化的薪金制度、晋升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工资、绩效工资、奖金，达到目标才能获得绩效工资，超逾目标才能获得奖金。绩效工资和奖金的金额要体现员工的付出和带来的效益。这样，基本工资满足了员工基本生活需要之后，员工通过自己的努力获得更高的收入，为了获得更高的收入，员工又会更加努力地工作。企业还要根据员工的能力及时调整薪金晋升制度，否则，员工付出与收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激励效力。
2、友爱和归属的需要。
我国传统文化崇尚集体主义精神，社会成员对所在集体有了归属感、被其他成员认可才会有安全感，但90后大学生自我意识强、追求个人价值、情绪稳定性差的特性不利于他们融入集体。企业应创造良好的人际关系氛围，尊重他们个人生活习惯、职业生涯的选择，懂得欣赏他们思想新颖、敢于创新等优点，帮助他们提高处理人际关系的能力，积极融入集体。尽可能根据他们的兴趣、爱好和志向安排他们的工作岗位，充分激发他们的潜能，让他们感受到被重视、被信任，从而产生责任心和参与感，集体的向心凝聚力就会增强。
3、求知和自我实现的需要。
90后大学生具有专业知识，学习能力强，敢于创新，自主性强，企业应充分发挥他们的智慧，让他们参与管理和决策事务，承担更大的责任。参与激励和授权激励是对他们的一种肯定，满足了他们实现自我价值的精神需要，使他们干劲十足，关注工作中出现的问题或潜在的问题并提出解决办法，积极提高技能水平，提高团队协作精神。
授权激励还会有助于增强他们的责任感，责任感强烈的员工勇于为自己的行为承担责任，不断激发自己向更高的目标挑战，不断从失败中吸取教训。同时，企业要宽容他们的失败，帮助他们找到失败的原因，并给予适当的培训，满足他们的求知需要，让他们把理论知识转化为实践能力，在失败和学习中成长。
90后大学毕业生刚步入社会，往往自视过高，职业规划过于理想化。员工的命运与企业的生存和发展息息相关，企业要想把他们的潜能完全挖掘出来，需要给他们制定富有挑战性的目标，使他们从挑战中得到激情。坚定而可行的目标，让他们在遇到挫折和困难时能百折不挠，身处逆境还能有巨大的奋进激情，潜能得到最大的释放，一步步实现梦想。目标激励还可以帮助90后大学生克服抗压力和抗挫折能力差、情绪稳定性差的缺点。
内部晋升是企业激励员工的重要手段，既满足了员工对集体的归属需要，也满足了自我实现的需要。90后大学生是企业未来的接班人，内部晋升制度和富有挑战性的目标，让他们看到眼前的利益，更重要的是看到未来的希望，激励他们更努力工作。内部提升的接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力，更容易调动资源开展工作，增强他们对企业和行业的归属感。
4、情感需要。
情感激励不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是管理者与被管理者之间以感情为手段的激励方式，如：思想沟通、慰问家访、民主协商等。90后大学生内心孤独，追求平等和尊重，喜欢友善的人际关系和平等的沟通方式，不喜欢传统的说教方式，敢于质疑权威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式与他们进行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加强与他们的感情沟通，用心倾听他们的需求，使其保持良好的情绪和工作热情。
5、正激励和负激励相结合。
正激励是对员工符合企业目标的期望行为进行奖励，负激励是对员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚，奖罚分明不仅对当事人有效，而且能直接影响周围其他人。奖罚及时，有利于把员工的激情推向高潮，使其创造力持续有效地发挥出来。企业对90后大学生入职时的晋升、培训、福利等承诺，应及时兑现，以免员工产生不满情绪，寻找其他更好的机会。
消极的惩罚往往产生更加消极的后果，90后大学生自尊心强，有强烈的反叛心理，不喜欢批评。惩罚时不应贬低人格，给他们留下面子；惩罚的同时要肯定他们的成绩，使他们在惩罚中感受到被尊重和关怀，把负激励变成正激励。
人才的优势就是企业的优势，为了最大限度发挥90后大学生的潜能，企业管理者应根据企业的实际需要和员工的需要，选择正确的激励方向，制定具有企业特点的激励措施，吸引人才、培养人才、留住人才，使企业在激烈的市场竞争中不断发展。
第一条 必须有一个圈子。无论如何做都是画地为牢：不加入一个圈子，就成为所有人的敌人；加入一个圈子，就成为另一个圈子的敌人；加入两个圈子，就等于没有加入圈子。只有独孤求败的精英才可完全避免圈子的困扰——这种人通常只有一个圈子，圈子里只站着老板一个人。
第二条 必须争取成为第二名。名次与帮助你的人数成正比——如果是第一名，将因缺乏帮助而成为第二名；而第二名永远是得道多助的位置，它的坏处就是永远不能成为第一名。
第三条 必须理解职责的定义。职责是你必须要做的工作，但办公室的生存定律是，职责就是你必须要做的工作之外的所有工作。
第四条 必须参加每一场饭局。如果参加，你在饭局上的发言会变成流言；如果不参加，你的流言会变成饭局上的发言。
第五条 必须懂得八卦定理。和一位以上的同事成为亲密朋友，你的所有缺点与隐私将在办公室内公开；和一位以下的同事成为亲密朋友，所有人都会对你的缺点与隐私感兴趣。
第六条 必须明白加班是一种艺术。如果你在上班时间做事，会因为没有加班而被认为不够勤奋；如果你不在上班时间做事，你会被认为工作效率低下而不得不去加班。
第七条 必须熟练接受批评的方法。面对上司的判断，认为你没错，你缺乏认识问题的能力；认为你错了，你没有解决问题的能力——接受错误的最好方式就是对错误避而不谈。最后一条，不准和老板谈公正。
第八条 必须理解“难得糊涂”的词义。糊涂让你被人认为没有主见，不糊涂让你被人认为难以相处——“难得糊涂”在于糊涂的时机，什么时候糊涂取决于你不糊涂的程度。
如何激励员工8
在成功的企业中，承担风险的人不仅仅是决策者。公司上下的员工也都需要承担一定风险。为了创办一家利于行业发展的企业，请谨遵以下列出的四步来激励自己的员工成为风险承担者。
1、提升鼓励承担风险的核心价值
永远不要低估语言的力量，无论是口头还是书面的。它们能够对员工的思维方式产生影响，并且这种影响是回荡在整个企业中的。正是因为这样，对于鼓励承担风险的核心价值应该随处可见并且辅以成功例子的支持。屏幕保护程序、会议议程、电子邮件签名、海报板、员工手册及公司的文具都可以对员工进行提醒。
对于核心价值的表述将会对员工行为产生极大影响。举个例子，设想每天都能看到这些话：“竭尽全力的去实现目标。别找借口。就是让它实现，并且就是现在!”
员工知道有公司做后盾就会提出有风险的新想法并且会尽力创造最大的回报。这是因为在风险承担的背后有支撑结构(在很多公司并不常见)的存在。
2、为承担风险制造积极压力
制定那些几乎不可能实现的目标，并且不允许你个人或是你的团队无法实现该目标。与之相反，这种策略创造了一种将沙袋替换为承担风险的积极有益压力。因此，员工们将会成为风险承担者并且拒绝采用能够实现简单目标的传统方法。让公司觉得失败是一个充满着机遇的区域。但是为了向上向前，公司失败的话就速战速决。
无论是财政还是其它形式的奖励，将鼓励措施与目标捆绑在一起。我所见过的最大动力并非金钱收益而是个人的成功。当某位员工被告知某事是无法完成的但是他却做到了，证明别人是错误的时候，这种感觉尤为强烈。这就是为什么要雇佣那些将自身成功看的很重的人。个人对于成功的追求将会为公司带来成功。
3、雇佣那些带有优势且对知识有着渴求之心的人
员工关乎公司的成败。如果公司需要改变现状已经不可避免，那么就雇佣那些天生的风险承担者。他们会对已认定的事实怀有蔑视之心，而这正是分辨这些个体的方法。在他们不同的技能中，他们质疑现状、汲取行业知识。这是考察其思考能力的一个重要指标。
在面试过程中，应该对应聘者的思维过程进行考量，观察他们是否与公司的风险承担价值相契合。两个问题可以让杰出的应聘者脱颖而出，即“我们全天24小时都能依靠你吗?”和“你是真的想在这工作吗?”这两个问题的答案或许非常显而易见。但是我非常确定这些问题对于做出正确的雇佣选择将会非常有效。
对于第一个问题，答案本身并不重要。问题的意义在于生成一个以风险为基础的'答案。无论哪种方式，管理者都可以看清应聘者的态度或是陷入矛盾的心理状态。如果应聘者出色的回答了第一个问题之后对第二个问题还给出了肯定的回答之后，那么这个人就非常值得雇佣。
4、强调员工的成功
类似于文字的力量，口头讲故事是激励他人的根本途径。分享趣闻轶事并从那些在公司内承担过风险的人身上汲取经验。
不同类型的故事比其它更能引起共鸣。关于某人通过自己的努力为公司带来成功的轶事是绝佳的激励元素。另一个具有效果的讲述是公司内的某人向其他同事发起挑战，成功证明他们是错误的。
要明白失败是货真价实存在的，是创新的副产品。通过运用核心价值、积极压力、招聘流程以及故事讲述的方式来积极鼓励员工承担风险。因此，公司的增长将由那些对公司、领导者以及他们自身发起挑战的员工主宰。
如何激励员工9
(一)鼓舞员工的士气
可采取的方式是：
1、亲近员工。建议如下：
(1)和员工交流时要使他们畅所欲言，让他们知道他们的建议是有分量的;
(2)保持和员工沟通，使他们能及时掌握本部门及全公司的情况;
(3)沟通的结果要起到使员工积极承担责任，而不是被动地服从命令的效果;
(4)想员工之所想，急员工之所急。
2、向取得成就的员工颁发荣誉证书。
3、为新员工上岗准备好一切。
4、当公司取得好的业绩时，给员工一定的物质奖励，有条件的公司可展开如聚会之类的庆祝活动。
(二)下放权力
所谓下放权力，指的是让员工承担责任，拥有自主权，按自己的方式完成任务。这样做可以让员工放开手脚，释放出更大的工作热情，获得更高的成就感。权力的下放可参考下面的原则：
1、如果员工成功地完成了分配给他们的任务，那么就允许他们自由挑选下一项任务。
2、只要有可能，尽量加大工作的灵活度，看重员工工作的结果，而非过程。
3、允许绩效突出的员工在家工作，自己安排工作日程。
(三)一对一的沟通交流
一对一的交流能使员工直接感到被尊重，使员工感到自己在企业里有价值，因此，该方案是激励员工的有效措施之一。沟通交流应注意的事项有：
1、经理们要意识到既要与自身工作联系紧密的员工打交道，又要与自身相互联系少的员工进行广泛的`接触。
2、言谈中要注意细节和艺术性。如用体语表示在认真倾听对方的讲话;用面部表情显示出对谈话内容感兴趣等，这样能够使员工获得尊重感。
3、要注意语言的感染力和说明力，以获得员工的信任和敬重。
(四)要积极征询员工的建议
1、由于员工工作在生产和营销的第一线，他们掌握的具体信息要比经理人员多。因此，要鼓励员工提建议。
2、要保证员工的建议受到重视，正确的建议要尽快地实施。
3、公开表扬提出建议的个人，肯定建议采纳后带来的改进。
(五)激发创造力
为了激发员工创造力，经理人员要记住以下几点：
1、鼓励所有的点子，不要随意挑剔和批评。
2、要集思广益。
3、鼓励员工不断改进原来的想法，并融入新的创意，对冒险的创新行动予以支持和奖励。
4、让员工有时间思考。
(六)培训和发展
给员工学习的机会，进行专门化的技能培训对企业和员工来说是“双赢”策略。员工可以获得更高的人力资本，而企业能够获得更高的劳动生产率。培训和发展可参照以下办法：
1、让员工选择其自身愿意的训练课程。
2、在员工培训前、培训过程中以及培训后要与之保持积极的联系。这样做的好处是一方面可以体现出对员工的关心;另一方面可以监督员工的学习，提高学习的效果。
3、请员工指出个人职业发展的机会，然后，在尽可能的情况下向他们提供这些机会。
4、为每一位员工制定职业发展计划。量体裁衣，因才培养，使员工看到发展的前景。
当然，在具体的管理工作，由于各个企业的具体情况不同，无放之四海皆准的激励员工的标准。经理人员在实际的管理工作中应具有以下的观念：
(1)不存在魔术般的方案。任何被认为的灵丹妙药都是值得怀疑的。因此，在管理中要注意弹性和柔性。
(2)成功存在于细节中。好的激励机制来自把不满的因素压缩到最小限度，而最大限度地发挥能产生积极激励因素的作用。因此，要注意影响员工情绪和细节问题。
(3)持续性。经理们必须意识到开创并维持一个良好的激励环境需花费一事实上的时间并且是一项持久的任务。
(4)脑子里要有别人。有时候也许对你来说是一件微不足道的事情，但对于普通的员工来说非常重要，因此，要经常站在员工的角度看问题。
如何激励员工10
1.好消息要早放
人最开心的时候是你听到好消息以及期盼着好消息的结果。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果你决定要对员工进行奖励，晚说就不如早说，因为早说更能带来最大化的快乐，当然也就更能达到激励的效果。
2.坏事要一次说完
人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的'做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为一次知道两个坏消息的痛苦程度，比分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总和要小。
3.小奖不如不奖
一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然。如果您的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在的动力很积极地投入工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励数额比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情，都不愿意做了。
4.发奖金比涨工资更好
对公司而言给奖金效果要比加工资好，在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心，人对物质的东西很容易习以为常，所以发奖金比涨工资有更大的回旋余地。
5.好事尽量自己做决定
同价值的奖励，乍看之下，给员工选择好像是对员工好，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。
6.分开分享好事
人在“得”的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和，要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。
如何激励员工11
提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。笔者看来，企业要做到真正激励员工，必须注意两点：澄清一个误区，不要将提高士气和激励混为一谈;更重要的是不要忽视员工自我激励的能动性。他提醒孜孜以求员工激励的企业，给你的员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境，清除企业中的非激励因素。
想一想，你公司里有一、两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有象你一样感到动力十足?
你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢?
70%的员工不如以前受激励;80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩;而50%的员工只是为了保住饭碗工作。
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的'激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗?
遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
减少非激励因素
士气高涨的员工不一定是备受激励的员工。比如，某位员工每天兴致勃勃地来上班，先花上一两个小时交游，他可能士气高昂，但在部门里的产出却最低。
如果很好的福利计划不能激励员工，那什么能显出奇迹?为了激励员工，你该去改变员工还是改变你的公司?
答案是：改变你的公司。改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久效果。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素;第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。
以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：
企业氛围中充满政治把戏;
对员工业绩没有明确期望值;
设立许多不必要的条例让员工遵循;
让员工参加拖沓的会议;
在员工中推行内部竞争;
没有为员工提供关键数据，以完成工作;
提供批评性，而非建设性的反馈意见;
容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;
对待员工不公正;
未能充分发挥员工能力。
利用人的愿望
要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样;
对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做;
在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神;
鼓励员工之间的互动与协作;
允许在学习中犯错。避免粗暴批评;
提高员工工作中的自主权;
为所有员工建立目标和挑战;
多加鼓励;
日常闲谈中多表示赞赏;
设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。
通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
如何激励员工12
一、分工
[故事]：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵，这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调 整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工 作效率整体下降。
二、标准
[故事]：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制
[故事]：有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐.败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
[分析]
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主 要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐.败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸; 缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率
[故事]：春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下， 做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争
[故事]：国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通
[故事]：美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的`答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!!”。
[分析]
你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗? 打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断， 领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导
[故事]：有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
[分析]
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼
[故事]：一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全 一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!
[分析]
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥
[故事]：一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策
[故事]：拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎.枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
如何激励员工13
1.薪酬激励
薪酬激励是指通过合理的薪酬制度和薪酬分配结构，激发员工工作的积极性。它是收入分配制度的一项重要功能。广义的薪酬包括工资、津贴、奖金、利润分享、股票期权、福利、带薪休假等。根据双因素理论，薪酬激励属保健因素范畴，它只能消除员工的不满意，并不会导致更多的积极的态度，激励效果有限。实践证明，在工资全员普调或奖金差距很小的情况下，基本上没有多少激励作用。但如果运用得当，还是会收到预期的激励效果的。如一些国外企业实行旬工资或周工资，实际上是把月工资分几次发放给员工，激励的效果更持续。国内一些民企奖给优秀员工以一定的股权，让员工成为公司的股东，激励的效果更长久。许多企业奖励优秀员工以带薪度假旅游或提供更多的培训机会等，收到了更好的激励效果。
运用薪酬激励法应注意的问题：(1)别把奖金当固定工资，要根据团队或个人的绩效计奖，让奖金真正发挥激励作用;(2)宣传企业的福利项目，让员工认识到福利也是薪酬的一部分。
2.目标激励
目标激励是指通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使员工的个人需要与企业的组织目标紧密结合起来，以激励员工工作的积极性。目标的形式和内容多种多样，可以是具体的，如生产指标，也可以是抽象的，如技能水平;可以是个人的，如“五星员工”，也可以是集体的，如“五星班组”。根据期望理论，目标的“效价”要高，“期望值”要大，这样得到的激发力量才会更大。比如，员工通过技能鉴定考试，可以晋升相应的技能级别，增加技能工资。员工认为这件事情价值很大，而且实现的概率很高，就会努力争取实现。再如，评定技师的比率是2%，多数员工认为这件事情虽然很有价值，但实现的概率太小，而且又要论文和成果，目标难度过大，因而一般不会去争取。
运用目标激励法应注意的问题：(1)个人目标尽可能与组织目标一致。(2)目标设置要因人而异，区别对待。(3)目标要具体明确，而且难度适当。(4)既要有总体目标，又要有阶段性目标。
3.尊重激励
尊重激励是指企业管理者以平等的态度、人的感情，对待每一个员工。尊重激励是一种最人性化、最有效的，而且是随时可以使用的激励方法。它包括信任、尊重、支持三个互相联系的方面。信任是尊重的基础，也是尊重的表现。一个人受到别人的信任本身就是一种激励;尊重就是要尊重员工的人格、尊重他们的自尊心、尊重他们的意见;支持就是要给员工的工作创造条件。
尊重是互相的，尊重别人就是尊重自己。马斯洛的“需要层次论”告诉我们，人人都有尊重需求，尊重需得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己的生存价值。
运用尊重激励法应注意的问题：(1)对员工说话要客气、讲礼貌，避免采用命令语气;(2)不嘲笑、轻视员工;(3)认真听取员工的意见和建议;(4)尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑。
4.参与激励
参与激励是指企业为发挥员工的潜能，激励员工对企业成功做出更多努力而设计的一种参与过程。如让员工参与提合理化建议活动、参与企业管理和技术革新、参与新项目建设等。目前企业开展的“QC小组”活动和“值日安全员”活动就是成功的范例。参与激励至少满足马斯洛的“需要层次论”三个较高层次的需求，即社交需求、尊重需求和自我实现需求。
运用参与激励法应注意的问题：(1)员工是否有与参与活动有关的兴趣、经验和特长;(2)要为员工参与活动提供必要的条件;(3)注重在参与过程中提升员工的素质和能力。
5.工作激励
工作激励是指企业根据每个员工的爱好和特长，安排最适合员工的工作，以最大限度地发挥员工的积极性和聪明才智。双因素理论发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。企业的任务需要由具有不同专长的人来分别承担。领导者要做的就是把工作与员工的特长结合起来，这不仅能使企业的任务很好地完成，同时还能提升员工素质，满足员工自我实现的需要，从而极大地激发员工的工作积极性。
运用工作激励法应注意的问题：(1)安排的工作相对重要，有适当的难度，而且与员工的特长相关;(2)员工应感到工作的'挑战性，同时感到自己受到重视和期望。轻易就能完成的工作不具有激励作用。
6.荣誉激励
荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与评选先进联系起来，并以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是宣传、表扬、奖励、经验介绍等。荣誉激励的方式有很多，在单位网站和报纸上宣传是常用的形式。实践证明，召开员工大会，进行公开的表彰和奖励，并安排先进人物在会上做事迹报告，这一形式激励的效果最好，最符合荣誉激励的初衷。即，让荣誉成为鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，同时对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力。
运用荣誉激励法应注意的问题：(1)一定要大张旗鼓地宣传、表彰和奖励先进，让先进人物感受到实现自我价值的快乐;(2)一定要让全体员工知道谁是先进，要向他学习什么;(3)在上级单位表彰会上没有机会上台领奖的，下一级单位要安排适当的形式公开表彰、奖励，切忌把奖励证书一发了事;(4)给先进人物安排恰当的称号，便于宣传和学习。如大庆石化公司化工二厂供电车间“员工榜样”专栏上优秀员工的称号有：技术“尖兵”、“金牌”班长、电工“智多星”等。
7.晋升激励
晋升激励是指企业领导将员工从低一级的职位或技术级别提升到高一级的职位或技术级别，同时赋予与新职位或技术级别相对应的责权利。晋升是企业一种重要的激励措施。晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励全体员工的积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工和企业发展都有重要意义。
运用晋升激励法应注意的问题：(1)晋升一定要以业绩为根据;(2)提拔为领导干部的员工一定要德才兼备、以德为先。
8.关爱激励
关爱激励是指运用对员工关怀、爱护的行为，来激发其积极性。关爱激励属于情感激励的范畴，是“爱的经济学”。实践证明，只要投入关心、爱护等情感因素，辅之以必要的物质成本，有时可获得意想不到的激励效果。关爱激励的方式很多，比如开展谈心活动、组织集体活动、看望生病的员工、补助有困难的员工等。
运用关爱激励法应注意的问题：(1)关爱激励要及时，既要锦上添花，更要雪中送炭;(2)关爱激励要有度，既要关爱有加，又不有失公允。
如何激励员工14
有句话说得好，世上没有懒惰的员工，只有不会激励的上司。还有句话叫做：低效率靠管理，高效率靠激励。当然，我们做企业，不能完全靠钱来调动积极性，因为只靠金钱来调动积极性，员工只会做与金钱有关的事。
组织的特点，是把不同的人统一在共同的组织目标之下，使之为实现目标而努力。因此，组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动员工为实现组织目标而努力。
那么，又要如何做“激励”呢？可以借用“激励的五力模型”，这“五力”分别是拉力、推力、压力、规范力及自我激励。
拉力
拉力能让人为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。怎样增加拉力？
1.可以向很多企业一样，让员工参与管理，让员工觉得自己被重视，这样他就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子。
2.企业管理者积极的鼓励员工参与公司的管理，培养员工的积极性。让员工参与管理的一个具体的形式是建立员工合理化建议系统。
3.要学会运用榜样的力量。
4.使命感是非常强烈的激励因素，是一个非常重要的拉动力。
5.举行“我是老板我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。让自己的员工做企业的形象代言人，是非常有激励作用的。
6.公司的生日派对，也会形成拉力，会形成对公司的吸引力，管理者一定学会关心别人。
经理的职责就是帮助员工成功，倡导主人翁精神。要想让员工有“主人翁”精神，就必须尊重每一位员工。
推力
在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多么高的工资，多少奖金，可能是决定性的。管理者也可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工跟公司的利益绑在一起了。如果公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。
员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。但是很少有老板让员工说自己觉得自己不错，应该加点工资。其实员工可以提，最后决定权还是在老板的手里，你完全可以根据绩效考评做出加薪或者不加薪的决定。
比如，微软公司允许合格技术人员到其他专业部门里寻求新的挑战，优秀的技术员工通过合理的流动，不至于在同一工作中精疲力竭，同时也能够使得产品组和专业部门从不同背景和视角的人员加入中获得新的发展。
另外，微软普遍运用一个激励技术员工的方法是送他们参加职业软件工程会议，还主办大量的室内研讨会和研刁班，让微软人更多地了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术。
正是由于微软公司建立了一套适合人才自身发展的组织和机制，才吸引进未了为数众多的优秀人才，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中始终保持领先地位。
压力
任何一个公司要想激励人，要想让大家动起来，要想让大家的积极性发挥出来，除了前面所说的力量之外，我们应该学会引入竞争机制，从上到下都要引入竞争机制。
竞争可以增加至少50%创造力”。市场经济最重要的就是引入了竞争机制。企业和企业之间的竞争能把企业的水平提高，能让社会受益，同样，公司内员工之间的竞争也一样能够提高员工的水平，以及公司的整体效率。就算一件枯燥无味的事情，有了竞争，就变成有意思的事情。“
拿破仑激励法中，拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，他一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽。拿破仑不但没有跳水救人，反而端起枪，对准落水者，大声喊到： 你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便拼命奋力自救，终于游上了岸。
如何在日常管理中制造竞争，施加压力：
1.末位淘汰的制度，国内很多企业都在非常有效地运用，一个小组，一个工厂，或者一个销售队伍，规定一定比例(例如5%)的人，完不成任务，排到最后几位的员 工，到年底就淘汰掉。用这种方式能给所有员工制造一种无形的竞争压力，如果不行就得离开公司，这是一个制度，并不是针对个人。
or Out，在管理咨询公司，管理的简单手段就是两个字：Up or Out。要么在公司里面把业绩做上去，要么离开公司。
规范力
巧妙地运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范，会对激励产生积极的影响。
案例：黑带的'真义。一位武林高手跪在武学宗师的面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年的严格训练，在武林终于出人头地。“在授予你黑带之前，你必须接受一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”“是我习武的结束。”徒弟答道：“是我辛苦练功应该得到的奖励...”
武学宗师等待着他再说些什么，显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年以后再来。”
一年以后，徒弟再度跪在宗师的面前，黑带的真正含义是什么？“是本门武学中最杰出和最高荣誉的象征。”徒弟说。过了好几分钟，宗师还是不说话，显然他很不满意。最后说“你仍然没有到拿黑带的时候，一年以后再来。”
一年以后，徒弟又跪在宗师的面前，师傅又问：“黑带的真正含义是什么？”“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的里程的起点。”“好，你已经可以接受黑带了。”
只有经历艰苦的磨练、奋斗，才能追求到更高的目标。
自我激励
第一点：做好体育锻炼
世界上最最伟大的管理者，企业家、政治家、杰出人士，他们每天做的第一件事就是锻炼身体。一个人如果没有一个良好的身体，就会变得烦燥、无礼，一个人的坏心情会把整个公司的氛围破坏掉。所以大家都要找一个适合自己的锻炼方式。
第二点：学会用榜样激励自己
每个人都应该给自己找学习的榜样。榜样可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你学习的人。
第三点：树立敌人
让自己有一个敌人，这个敌人不一定是真正的敌人，不是你要拿枪打死的那种敌人，而是一个假想的敌人。比如你的竞争对手，你把你做的事业跟他做一个竞赛，你要超过他。
第四点：让成功帮助成功
就像做事业越是到最后，就越不看自己拿到多少钱，不看别人给自己施加了多少压力，不看别人给自己什么，而是仅仅想赢。比如爬山，上了一个台阶还想上更高的。上了一个高度，还想更高，这就是一个自我激励的过程。
第五点：想办法把自己置身于社会监督之中
一个人在别人盯住自己看的时候时候最积极主动。如果要想完成一件事情，就要给自己下一个军令状，把它说出去。因为说出去了，别人看你了，你不能不做了，这是一个非常有效的自我激励的方法。
第六点：给自己时间压力
时间压力让人更易于使用80/20原则，把重要的事情做出来。所以，在立军令状的时候，不要多给自己时间，而要少给自己时间，这样反而更容易实现。
第七点：把大目标分解成小目标
如果要爬一个1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件难做的事情都是一样的：一次达不到，但可以把任务和困难分解开，就很容易达到了。
如何激励员工15
1、要有榜样的激励：
首先要为员工树立一根行为标杆。
在任何一个餐厅里，店长都是员工的镜子。可以说，只要看一看这个门店的店长是如何对待工作的，就可以了解整个店面人员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，店长就先要做出一个样子来。
1、店长/店长是员工们的模仿对象
2、激励别人之前，先要激励自己
3、要让员工高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明强干的形象
5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情
7、你们干不了的，让我来
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工
9、在员工当中树立起榜样人物
2、要有目标的激励：
激发员工不断前进的欲望。
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。店长通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对餐厅前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工
12、把握“跳一跳，够得着”的原则
13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤
15、平衡长期目标和短期任务
16、从个人目标上升到共同目标
17、让员工参与目标的制定工作
18、避免“目标置换”现象的发生
3、要有授权的激励：
重任在肩的人更有积极性。
有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的店长，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，员工成长过慢。通过授权，店长可以提升自己及员工的工作能力，更可以极大地激发起员工的积极性和主人翁精神。
19、不要成为店面的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”调动员工的积极性
22、“重要任务”更能激发起工作热情
23、准备充分是有效授权的前提
24、在授权的对象上要精挑细选
25、看准授权时机，选择授权方法
26、确保权与责的平衡与对等
27、有效授权与合理控制相结合
4、要有尊重的激励：
给人尊严远胜过给人金钱。
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇
31、责难员工时要懂得留点面子
32、尊重每个人，即使他地位卑微
33、不妨用请求的语气下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱责，也不要质问
36、不要总是端着一副官架子
37、尊重个性即是保护创造性
38、尊重员工的个人爱好和兴趣
5、要有沟通的激励：
员工的干劲是“谈”出来的。
店长与员工保持良好的关系，对于调动员工的热情，激励他们为餐厅积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于店长，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
39、沟通是激励员工热情的法宝
30、沟通带来理解，理解带来合作
41、建立完善的.内部沟通机制
42、消除沟通障碍，确保信息共享
43、善于寻找沟通的“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤
45、与员工谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听
47、正确对待并妥善处理抱怨
48、引导部属之间展开充分沟通
6、要有信任的激励：
诱导他人意志行为的良方。
店长与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
49、信任是启动积极性的引擎
50、用人不疑是驭人的基本方法
51、对业务骨干更要充分信赖
52、信任年轻人，开辟新天地
53、切断自己怀疑员工的后路
54、向员工表达信任的14种方法
55、用人不疑也可以做点表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
7、要有宽容的激励：
胸怀宽广会让人甘心效力。
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。店长的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为餐厅效力。
57、宽宏大量是做店长的前提
58、宽容是一种重要的激励方式
59、原谅别人就是在为自己铺路
60、给犯错误的员工一个改正的机会
61、得理而饶人更易征服员工
62、对员工的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心
64、容许失败就等于鼓励创新
65、要能容人之短、用人所长
66、敢于容人之长更显得自己高明
8、要有赞美的激励：
效果奇特的零成本激励法。
人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，店长所能得到的将会远远地大于付出。
67、最让人心动的激励是赞美
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人
69、用欣赏的眼光寻找员工的闪光点
70、懂得感恩才能在小事上发现美
71、摆脱偏见，使称赞公平公正
72、赞美到点上才会有良好的效果
73、当众赞美员工时要注意方式
74、对新老员工的赞美要有区别
9、要有情感的激励：
让员工在感动中奋力打拼。
一个店长能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替员工撑腰，他就会更加忠心
80、不可放过雪中送炭的机会
81、乐于主动提携“看好”的员工
82、付出一点感情，注意一些小事
83、将关爱之情带到员工的家中
10、要有竞争的激励：
增强组织活力的无形按钮。
人都有争强好胜的心理。在餐厅内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。店长摆一个擂台，让员工分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气
85、不妨偶尔在工作中打个赌
86、让员工永远处于竞争状态
87、建立竞争机制的 3 个关键点
88、活力与创造力是淘汰出来的
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感
90、用“危机”激活团队的潜力
91、引导良性竞争，避免恶性竞争
11、要有文化的激励：
用餐厅自身文化熏陶出好员工。
餐厅的自身文化是推动餐厅发展的原动力。它对餐厅发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高餐厅生产效率，对餐厅的个体也有强大的凝聚功能。优秀的餐厅文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
92、餐厅文化具有明确的激励指向
93、餐厅文化是长久而深层次的激励
94、餐厅文化也是员工的一种待遇
95、用正确的餐厅文化提升战斗力
96、用餐厅价值观同化全体员工
97、激励型组织文化应具备的特点
98、强有力的店长培育强有力的文化
99、用良好的环境体现餐厅文化
12、要有惩罚的激励：
不得不为的反面激励方式。
惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
100、没有规矩也就不会成方圆
101、随和并非任何时候都有意义
102、适时责惩以表明原则立场
103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则
104、对于奸邪者要做到除恶必尽
105、实施惩罚时不要打击面过大
106、惩罚要把握时机、注意方式
107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果
108、少一点惩罚，多一些鼓励
