员工管理的方法是什么

在生活、工作和学习中，大家总少不了接触管理方法吧，下面是小编收集整理的员工管理的方法是什么，欢迎阅读与收藏。

员工管理方式

目标管理

企业中很多时候都会制定企业的长期或者是短期的目标，比如这个月的销售额要达到多少，下个月是多少，这个都是目标，企业制定好目标，就要动员所有的员工来参与这个计划，让公司的目标变成员工和公司的共同目标，这样有利于发挥团队的力量，让员工的利益和企业的利益结合在一起，更有利于发挥员工的力量，来达成公司的目标。

例外管理

企业的所有事情没有必要都要领导来处理，作为领导只要处理那些例外的事情就好，就是赋予员工决定权，在什么范围内，企业员工可以自己决定怎么做，不需要领导的决策，这样可以提高企业员工的积极性，也可以减轻领导者的工作负担，有利益员工更好的为企业工作奉献。

参与管理

企业不要把员工鼓励起来，也要让员工参与到企业的管理中，比如企业生产线的员工，他们是直接参与生产的，肯定会对产品和生产线很清楚，知道哪里有问题，哪里需要改进，这些是领导者不能知道的呢，这时候让员工参与其中，也是对员工的一个重视，很能激发员工工作积极性的。

系统管理

对确定的企业流程进行管理，一个企业要快速发展，就一定要把企业的管理进行完善，形成一个系统管理，把企业作为一个大系统，对那些不断重复的活动有许多规定和指令，员工一定要配合好领导的工作，只有在这样的环境中，大家才可以把事情做好，企业才会有利。

分权管理

分权就是转交责任，一个领导不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的员工，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高员工的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。领导可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作，分权管理是个很不错的管理方式，现在很多企业都是在这样的实施，效果很明显。

漫步管理

最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励，这样的方式有利于员工工作。

管理员工的技巧

二次激活

所有“二次激活”，就是要引导被激励对象建立更高的价值追求，使之处于“饥饿”状态，才能“激活”他们。如何二次激活?办法很多，最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识，为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作;最损的办法也有，比如建立公司的“富人俱乐部”，使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支，有时也有作用。从这种意义上看，我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长，从某种程度上说，奢侈品所创造的所谓生活格调，其实也是一种对小富、新富的激励，让他们为一种另类的生活而不断努力。

兵权转置

所谓“兵权转置”，其实很简单，既然现在公司给予的汇报不能令已经获得优厚汇报的团队感到刺激，那就找觉得刺激的人来坐这个位子，这些人刚刚开始创业，甚至连自己的居所都没有，他们年轻、有冲劲，愿意牺牲生活质量，可以拼命工作，为什么不把舞台让给他们，让合适的人来做合适的事?试想，如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上，能否有今天国际化的联想集团?今年“两会”的焦点话题之一就是收入悬殊问题，作为企业，我们为什么不可以给更多有意愿、有冲劲的人以机会，没有人脉，恐怕这些都不是理由，王侯将相，宁有种乎?我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的?

机制优化

所有“机制优化”，这个话题比较复杂。首先，笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换，不是饿死的，而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排，这样，人在一生中的激励是相对均匀的，不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”，这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚，这就是机制。再比如，享受股权激励的人无非两种:一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人，另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人，最好的方式是让他们退出管理层，进入董事会、监事会、委员会等，甚至“下野”，不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人，要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式，在令其充分发挥关键作用的同时，降低其工作强度、工作责任，顺应其工作状态的自然衰减，有意识地实现梯队的上位与无缝对接，没有机制的配套与承接，新老团队的交接不可能有效、高效地完成。

管理者激励员工的方法

(一)为每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。

实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

(二)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。

与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

(四)针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。

比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“a级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

(五)奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。

但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

员工管理的关键

1.配置

在这一步里，管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道目前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的;而将来又应该怎样配置一支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。关于配置，又有几个值得思考的问题：

1.“广告和促销的费用是否投向恰当的产品?”

2.“资本设备的投资是否符合对公司未来的需求具有现实可能性的预测?”

3.“公司的资源配置计划是否向最能干的人员和他们的工作倾斜?”

4.“这些优秀人才的精力集中在重要工作上吗?还是不得不分散到多项工作中以至于无法做好任何一件事?”

2.决策

到底哪些产品、员工职位或成本中心导致了业务的分散而未能创造机会和业绩?哪些项目是应该放弃的呢?哪些应当保留，但限制在最低限度?哪些有可能转变为大有希望的机会，为此将要支付多少成本?管理者在决策时，必须遵循优先决策的原则，即使首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得无论在数量上还是在质量上都是最充分的资源。

在对风险产品组合进行决策时，比较可取的突破手段是按以下类别对产品进行分析：

1.明天的赚钱能手：通常是新产品或将今天的赚钱能手加以改进和提高的产品。

2.今天的赚钱能手：昨天的革新成果。

3.经过彻底调查后有能力成为净利贡献者的产品。例如将特定用途、顾客面狭窄的产品转化为一种新的面向大众的产品。

4.昨天的赚钱能手：通产是产量最大的产品。

5.还算凑合的产品：往往是昨天寄以极高期望的产品，但现在的状况却并不好，可是也不至于完全失败。

6.失败的产品：对它的决策基本上没什么问题，因为他们一般会自行消亡。

3.分析

首先，必须掌握事实。管理者应当识别市场机会和产品的真实成本，各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。分析应当不带感情色彩的审视，从产量、市场地位、市场展望等多个角度进行。主要从产品和人员的贡献来进行分析，关键的问题是产品对企业的贡献如何?从收益和成本的比较中可以得到什么结论?

在对人员的贡献的分析中，杜拉克提出了几个有用的思考方向：

1.在哪些领域中表现出色将对于企业的经营业绩产生重大影响，整个企业的经济表现因此将获得多大程度的提高?

2.在哪些领域中表现欠佳将极大的或至少是显著的危害企业的经营业绩?

3.在哪些领域中无论表现好坏都差别不大?

4.在各个领域中的工作取得了哪些成就?同预期的和承诺的目标有何差别?

5.关于企业未来的表现可能得出哪些实事求是的结论——所谓的未来是指多长时间?

员工管理黄金定律

抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。

在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”

在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。

组织委员会，严格招聘

实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。

满足员工的所有需要

正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。

拉近员工距离

Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。

使合作简单协调

由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

身体力行，使用自己的产品

Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者――我们的知识型员工的需要。

鼓励创新

Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

尽可能统一意见

现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。

不作恶

很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。

数据决定决策

在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。

有效地交流

每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。

发展道路上的潜在障碍

当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。

第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。

与之相关的就是NIH症候群（not-invented-here syndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。

还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。

最后的问题是确保Google成长过程当中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。

我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。

企业员工管理基本措施

1.完善激励机制

企业活力的源泉在于职工的积极性、主动性和创造性 ，为了实现既定的目标 ，就必须通过一定的激励手段 ，使企业成员始终保持旺盛的士气和高昂的热情 ，企业经营才能取得较好绩效。而企业制定的员工报酬激励系统，应将员工的报酬等员工的切身利益与员工为企业做的贡献相联系，这样才会激发他们的积极性和创造力，才能激励员工多为企业作贡献，为企业创造出更多的价值。激励通常有两种:一种是普遍的物质激励。

物质激励更多地体现在工资分配制度上。相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。另一种是人性化的激励。重视人性化的激励，最基本的就是要让员工有发言权，有参与和说话的机会，让员工感受到尊重和关怀。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

2.加强企业文化建设

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范;并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同 。

加强企业文化建设就是使员工形成共享的价值观、信仰和行为准则，包括企业环境、经营理念、企业精神和道德风尚等要素，使员工们产生归属感、整体感、责任感、荣辱感、危机感、时代感、合作感，形成一种共有的生活方式。从“为了生存而工作”变成“工作而生存”。

3.强化员工的培训

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标，将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，会满足员工自我发展的'需要， 调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。而充分发挥培训对于企业的积极作用，必须要建立一个有效的员工培训管理体系，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。在培训过程中，培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况具体处理。

执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。

4.建立客观公正的绩效考核体系

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业要在激烈的市场竞争中存活和发展，就必须拥有完善的绩效考核和奖惩机制，通过这种机制将企业的战略目标和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，从而造成资源和精力的浪费的情况。

现代企业管理讲求的是行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就在于将企业的发展目标——包括总目标和各项工作的目标——同员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解并匹配到每个员工身上。而绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。

一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。

女性员工管理绝学

对女性员工友好的工作环境如何为联邦快递中国带来更大价值。

秦伟在联邦快递经历了职业生涯的三次“意外”。学英语语言出身的她，偶然机会加入了联邦快递当起了机坪操作员；1年半后，因为一次临时任务充当了机务维修师，随后就开始了为飞机进行配重、配载的工作；到了2002年，她又出乎意料的被送往美国总部培训，然后拿到了美国联邦航空局颁发的“机身及动力装置维修执照”。结果？这位面容娇小的员工成为了大陆拿到该资格证书的第80人，也是国内第一个拿到该执照的女性。

作为联邦快递在中国将近6000多名雇员中的一分子，秦伟的独特履历说明了这样的一个事实——在需要快速反应、精密计算，甚至高强度体力劳动的物流行业，女性员工同样可以做到和男性一样出色。事实上，在联邦快递中国区，类似秦伟这样的女性员工已经不是少数，她们占到了公司员工总数的34％，工作岗位分布在操作部、客户服务部、工程与计划部、财务部和销售部等各个领域。联邦快递在正式进入中国十多年后，拥有了国际快递业务20％左右的市场份额，而自身整体业务每年都有30％左右的增长——这些女性雇员显然功不可没。

联邦快递找到了管理女性员工的什么秘诀？在联邦快递（中国）有限公司人力资源董事总经理夏康琳（CorinneSchuchard）看来，这并不是复杂的难题，“只要真正符合我们的价值观，那么无论男女员工，都会受到欢迎”，她对《环球企业家》说。

内向突破

对联邦快递来说，对女性员工的重视并非刻意为之。按照一般规律，招聘时往往是男性对工程规划和操作部发生兴趣，因为这里的工作环境和节奏更适合小伙子，公司也会根据应聘者的情况来找到适合的具体岗位，但是“如果任何女人在这方面有兴趣，想去尝试，我们也非常欢迎。”夏康琳说。

在对工作岗位人选的划分上，联邦快递不存在偏见事先确定性别指向，取而代之的是开放心态。他们尊重员工自己的选择，然后在此基础上提供相关的培训和发展设计。但是，也许有些情况会让女权主义者们不开心——有些工作本身的一些特性确实会让女性员工“望而生畏”。在一些高强度的工作领域，女性员工必须要有心理准备，即自己要付出更多的努力才能得到承认。

秦伟的经历能够佐证这一点。最初她参加机务维修时，因为技术方面还有待提高，在和男同事一起工作时就自感压力颇大。有几次沟通遇到问题，秦伟回忆自己当时是转头就走，特别生气。幸运的是，无论何时，她总得到来自上司的鼓励，允许其大胆尝试。而当时身边同事的敬业态度也给秦伟上了一课，有一次一架飞机的发动机坏了，一位来自香港的经理为协调任务72小时不休息，这让秦伟感动之余决心痛下苦功。

这个岗位让身为女性的秦伟必须像男人一样高强度工作。2000年临近春节前的一天，一架负责运送快递的飞机尾翼和2号发动机突然坏了。秦每天早上7点不到出门，晚上12点左右才到家，天天泡在维修站。有一次深更半夜回家，她觉得肚子饿，打开冰箱一看，冰箱里空空荡荡就只剩下一盒过期的牛奶。但是这样的磨练让秦伟觉得自己的“成长非常迅速”。

众所周知，联邦快递很多高职位都是首先从内部找人——比如联邦快递中国区总裁陈嘉良就是从一个销售员做到现在这个位置，而亚太区总裁加入联邦快递时从事的是分检包裹的工作。在这一点上，女性员工也和男性员工一样机会均等。一般而言，联邦快递会让员工们在不同岗位上实践，以更加熟悉公司流程和不同业务，然后会根据具体情况考虑其发展空间。

人力资源部的顾问郐阳的经历就是一个例子。她1997年底加盟联邦快递，最初是一名工程师，一年之后，进入操作部。又一年半之后，她晋升为该部门经理。最后她当上了质量部经理，这也是联邦快递在中国区的第一个女性质量部经理。到了2000年的8月，她进入了到了工程部，花了2个月做到经理。在这里工作五年，她转型来到了人力资源部，成为了顾问。“这种制度愿意给员工机会。”她对《环球企业家》说。这种机会，成为了吸引员工留下来的“蛋糕”之一。

秦伟和郐阳们其实也存在另外一个层面的意义，联邦快递在对雇员的考核中，并非一味强调“平等”。他们会根据女性员工的实际情况，进行一些政策“倾斜”，让企业文化变得更有人情味。比如公司内部有一位女性经理，当时她的家在深圳，工作地点在上海，所以经常需要两头跑，精力分散很大。公司高层不仅非常理解她的处境，更认同她的能力。在一次提升时，在还有两名其他男性竞争者的情况下，他们仍然把高级经理的位置留给了她。

与此同时，不同层级的员工之间沟通和反馈机制也同样放在了人力资源体系中重要的位置，以确保男女员工都能得到公平待遇。如果这类反馈并没有得到及时的反应，在联邦快递，员工还可以求助于公司的“保证公平待遇程序”，向上一级领导举报，更可以越级举报，各级都要在7天之内对对错进行评判。秦伟就对公司内部的反馈机制就非常满意。她发现自己随时可以跟经理直接交流。而且只要是合理要求，都能得到解决。比如，当业务规模扩大时，秦伟觉得原本三个人办公室现在硬要挤进第四个人就嫌小了。她把问题反映上去之后，领导随即向她承诺：会有新的办公室。

只有男女员工在平等机会下，对自身工作满意了，才能提供更高水平的服务，从而为公司创造利润，“夏康琳说。

IBM员工管理之道

1、 选人之道

IBM招聘新人的方法是为在校大学生提供实习岗位。当然能进入IBM做实习生的人学习成绩、专业以及在工作中与人的协作能力都比较突出。

实习生进入IBM工作后，其实是个双向观察的过程。IBM可以在工作中观察这些人是否具备潜质，能否在未来胜任在IBM的工作。

在检测大学生是否能够成为思想领袖，在专业领域有没有前瞻性时，面试官经常会问他们，如果给自己创造一份工作，这份工作是什么?通过应聘者的回答，公司可以看出他个人的兴趣是否与他的专业紧密结合。

此外，如果有工作经验的人想进入IBM，那他得是行业里的专家。

2 、给予顶尖人才怎样的关注

有调查发现，优秀人才需要经理照顾的时间不多，经理一般把时间花在有问题的员工身上。但是对于这些最不麻烦的员工，IBM反而给予特别的关照。IBM的观念是，给这些人加把火，行进的速度会远超他人。

IBM通过一个名为“商业和技术领袖”的项目来识别顶尖人才。这些人才的业务能力和团队协作能力都很强。这些人一旦被选出后，总经理会给他们写一封信，除了告之被选上之外，还在信里告诉他们该怎样跟自己的经理谈职业发展计划。IBM通过这种比较特殊的方式让优秀人才感到公司非常重视他们，而且他们是被特殊对待的。

在多年的实践中，IBM发现让优秀员工满意，薪酬不是最有效的做法，反倒是为他们长期的职业发展做考虑才是最令他们振奋的。IBM在培训优秀人才时，给他们委以重任，独自领导项目，给他们使命的同时也给予责任，有自己的决定权去行事，这才是优秀人才所需要的。

3、 如何对待辞职又回来的员工

IBM的员工流失率比业界低一半左右。有很多公司把IBM当成培养基地，高薪挖人。但也有不少员工走了以后不适应其他公司的文化氛围又回来了。

人力资源部曾经有位员工走了没几天就后悔了，当部门领导知道这件事后，主动打电话邀请他回来，官复原职，做得很有人情味。这些回来的员工也给留下的员工一个很好的提醒，想到外面看风景之前先看看这样做对自己到底有没有好处。

4、 IBM的淘汰机制

IBM的工作机会很多，如果一个岗位考核下来员工做的不好，公司会采取换岗的形式让他做自己更喜欢的工作，除非连续几年有问题才进行淘汰。IBM倡导的是鼓励文化。

5、考评方法

IBM员工的收入与学历和工龄没有关系，而是与岗位、职务、工作表现、业绩相关。整个薪酬体系的设计是以结果为导向的，评估则是通过个人业务承诺计划实现，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。

PBC反映了郭士纳所强调的做计划的原则，首先要承诺制胜(Win)，胜利意味着员工完成了PBD里制定的计划，抓住一切可以成功的机会，以顽强的意志来鼓舞自己和团队，完成重要的绩效考评;其次承诺执行(Execute)，这是计划的关键;第三是团队精神(Team)，IBM最为强调的是团队精神，能够与不同部门的同事共同合作。

所有员工都要围绕这三个词来设定各自的PBC。年初时，员工拿到具体的KPI指标以及公司的业绩目标，在部门经理指导下制定自己的PBC，制定计划的过程也是与经理互动的过程，最后员工承诺自己今年将完成哪些事，并且详细列出，成为具体的行动方案。年终时，IBM会把同级同组的人的业绩进行横向比较。这种动态考评系统的好处在于员工不仅仅把完成公司的目标作为己任，更是激发员工追求卓越的精神，让他们领悟到优秀是永无止境的。

PBC的评估标准分为四级：PBC1优(超出所有的要求)，拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整;PBC2良(达到所有的要求)，按正常标准获得奖金和调整工资者;PBC3中(没有达到所有的要求)，被认为是需要努力的;PBC4差(结果不满意)，如在既定的期限内没有改善将导致离职。